Nouveau ministre du travail, quel impact sur les RH

Lutte contre le chômage, c’est sûr… mais qu’y a-t-il d’autre dans la besace du nouveau ministre de l’emploi, M Rebsamen?

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Cynisme et entreprise

[...] « D’un côté on accuse l’entreprise de ne pas respecter ses salariés (actuels, anciens ou futurs), de leur manquer de reconnaissance, de ne pas les aider. On généralise, on a besoin de coupables…

De l’autre côté, on se plaint de salariés qui ne respectent plus leur hiérarchie, partent toujours chez le plus offrant au détriment de leur engagement à l’intérieur d’une mission, d’un projet. On déplore même souvent une forme d’individualisme qui remet en cause la tradition des accords collectifs et des règles communes de vie en entreprise. »

Retrouver l’article sur notre blog l’Entreprosophe : ici

Le « R » de RSE : quelle responsabilité pour l’entreprise

La RSE est à la mode, on en parle, on l’affiche, on la brandit telle une preuve de sa bonne foi pour justifier des décisions RH parfois contestables… En revanche, dès qu’on part dans la définition, les premières divergences émergent : comment traduire ce sigle ? Responsabilité Sociale de l’Entreprise, Responsabilité Sociétale de l’Entreprise, Responsabilité Sociale et Environnementale, Responsabilité Sociétale et Environnementale, … ? Si la RSE a vocation à donner du sens « humain » aux activités économiques, il semble donc intéressant de voir quel sens elle se donne à elle-même. Et si je veux encore plus « chipoter », je m’attarderai sur le concept de « Responsabilité » qui, s’il fait consensus dans l’appellation, ouvre aussi le champ large aux interprétations.

 

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Développement personnel et dérives possibles

Si l’on en croit les conseils de certains spécialistes rédacteurs d’articles dans les magasines féminins ou même professionnels, animateurs de formations ou coaching, nos difficultés en entreprise ou dans la vie quotidienne résident dans notre incapacité à gérer… nos émotions, nos douleurs, notre image, notre stress, …

Comme on « gère » un budget, on doit aussi visiblement optimiser son « moi », rationnaliser ses « dépenses » en énergie, « contrôler » son stress et ses émotions,  « manager » sa carrière, « diriger » ses réactions,

Le vocabulaire de gestion s’est immiscé peu à peu dans notre quotidien et la réponse proposée couramment à nos problèmes de « gestion personnelle » réside dans… les fameuses formations en « développement » personnel et dans le coaching de « performance de vie »! …

Gérer son quotidien pour développer son futur, vous me suivez ? C’est bien le propre de l’homme (qui se distingue ainsi de l’animal) de pouvoir se poser lui-même comme « objet » de réflexion, et pas seulement « sujet » d’actions… Mais est-on vraiment dans la réflexion quand on considère sa propre personne comme une entreprise à gérer en vue d’objectifs précis ? Quand on parle de « compétence » de vie ? Quand on demande à être jugé sur ce qu’on fait et non pas à être respecté pour ce qu’on est ?

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Comment répondre aux faits religieux en entreprise?

Avez-vous déjà été confronté à des situations en entreprise liées aux convictions religieuses d’un ou plusieurs salariés, qui vous ont obligé à définir des règles de conduite ou arbitrer des conflits?

 

Suite à l’étude menée conjointement par l’OFRE et L’institut Randstad, ces questions se posent et nécessitent qu’on réfléchisse à l’élaboration d’outils ou de processus de gestion pour accompagner les managers et RH confrontés à ces problématiques.

 

Pour réfléchir à cette question, nous vous invitons à lire notre article sur notre blog : Religion et entreprise, un débat ouvert?

Réaction au Livre Noir du DRH

 

Entreprise et Université ne font pas toujours bon ménage…  En tout cas, cet adage semble se vérifier actuellement dans le rayon Ressources Humaines de votre librairie, où l’ouvrage DRH Le Livre noir sévit et diffuse à qui veut bien l’entendre… – et le lire-, une image assez négative, pour ne pas dire caricaturale (souvent) du métier de DRH ou de professionnel des ressources humaines en général. Le sous-titre tout aussi provocateur augure d’un témoignage à charge « Embauches, salaires, carrières,… La vérité qui dérange ». L’auteur est Jean-François Amadieu, professeur à l’Université Paris Panthéon Sorbonne, sociologue et spécialiste notamment des questions de discrimination.

 

Sévère. Injuste même, souvent, et donc caricatural parfois dans la mesure où certains extraits paraissent même franchement datés. De longues pages sur les méfaits de la graphologie dans le recrutement nous interrogent sur le décalage avec la réalité… Qui recrute encore aujourd’hui en demandant des lettres manuscrites ? A l’heure d’internet, cela paraît bien obsolète! Par ailleurs, les recruteurs n’accordent pas toujours tant d’importance à la lettre de motivation…  Les outils de communication ont changé, et le CV classique tend lui aussi à disparaître, ou en tout cas à devenir moins incontournable.

 

Le recrutement n’est pas une science exacte. C’est une pratique qui va surtout permettre d’émettre des hypothèses sur le parcours d’un candidat à l’intérieur de l’entreprise à partir de l’analyse d’une expérience et d’une personnalité. Evidemment, certains tests de personnalité sont complètement bidons, certains entretiens de recrutement sont menés sans recul, il en reste toujours… mais pas autant que le livre le prétend. L’auteur oublie qu’on ne recrute pas seulement une personne, mais qu’on complète une équipe. C’est pour cette raison que certains critères lui échappent.

 

La tonalité accusatrice de cet essai et quelque peu donneuse de leçons dérange un peu… On a pu constater des insuffisances dans les métiers RH, notamment dans le recrutement, la gestion des relations sociales et la politique de rémunération.  Mais ça, c’était avant… :)   Ou alors c’était surtout avant. Depuis quelques années, les métiers des ressources humaines se professionnalisent fortement, notamment par le biais de formations qualifiantes et diplômantes, mais surtout par l’intégration de plus en plus de décideurs RH dans des organisations associatives influentes qui travaillent notamment sur des thématiques de gestion territoriale des compétences, de développement économique, d’insertion de public en difficulté, etc.… La vocation de l’individu qui s’engage dans les ressources humaines réside souvent dans une volonté de valoriser la ou/et les personne(s) dans l’entreprise en tenant compte des questions de parcours professionnel, de potentiel, de conditions de travail, d’équité, d’égalité des chances… Une vocation qui s’exerce dans l’entreprise et en-dehors aussi… On trouve aujourd’hui de plus en plus de formations RH de qualité, animées par des praticiens et des universitaires. Ces formations sont proposées aux étudiants et aux professionnels expérimentés. Le métier a changé et continue de changer. On a pris acte des nouvelles attentes des salariés en matière d’équité et d’équilibre entre leur vie privée et professionnelle, on a pris acte aussi des conséquences de méthodes managériales centrées sur des objectifs plus financiers que sociaux ; on a surtout pris acte que le DRH devait défendre la voix des salariés au comité de direction. Il y a pris progressivement sa place, il s’invente maintenant son rôle, décisif.

 

 

On prône aussi l’importance des réseaux pour les salariés, les candidats et les futurs diplômés. Jean-François Amadieu ne comprend pas, il ne voit dans cette pratique  que l’héritage des réseaux de papa qui vont surtout permettre de pistonner le fiston ou la fille vers les meilleures écoles puis les meilleures carrières. Il n’a pas compris les perspectives ouvertes par les réseaux sociaux qui permettent à n’importe quelle personne de pouvoir entrer en relation avec l’ensemble de tous leurs membres, à condition de savoir les utiliser…  On constate que très peu d’utilisateurs optimisent les fonctions de ces nouveaux outils, mais ils sont à la portée de tous et offrent des opportunités incroyables… Vous pouvez consulter à ce titre ce nouveau livre qui vient de sortir de Jean-Christophe Anna !

 

En  revanche, Jean-François Amadieu tient des propos très justes sur les pratiques discriminatoires et sur l’hypocrisie de certaines valeurs véhiculées qui privilégient largement la communication aux dépens d’une réelle compréhension des enjeux réels des problématiques qu’on entend traiter : l’exemple du traitement de la « diversité » est éloquent. Il est de bon ton de signer la charte de la diversité et de l’afficher publiquement. Je ne peux qu’apprécier l’exigence du sociologue à reprendre la signification originale des mots avant de les utiliser et d’en faire des références. L’auteur rappelle que la diversité est « faite de la coexistence d’individus dont les caractéristiques sont différentes. […] Un groupe divers est un groupe qui rassemble des personnes ayant des caractéristiques diverses, pas des personnes dites « diverses » et d’autres « non diverses » ou appartenant à un groupe majoritaire. » Bref, on a tendance à communautariser de fait des groupes d’individus, visibles, et à les obliger à se regrouper en réseaux ou structures pour se faire reconnaître (les « personnes d’origine étrangère », les « femmes », les « seniors »,les « personneshandicapées  …). Le rétablissement de l’égalité des chances incité par la législation sociale, encouragerait en fait les regroupements communautaires et de facto, une discrimination positive ciblée qui tend à confirmer ces tendances …

En attendant, on n’a pas trouvé mieux pour accompagner des populations défavorisées face à l’emploi. Justement parce qu’on paye aujourd’hui des carences d’avant en termes de professionnalisme. Le cordonnier est souvent le plus mal chaussé, le professionnel RH était souvent celui qui se formait le moins… Mais ça, c’était avant.

 

Autre critique concernant ce livre : on ne nous parle que de très grosses entreprises et les exemples cités sont tirés d’expériences issues d’observations (anciennes… ! certaines dates des années 1990…) de pratiques de ces structure… Rappelons que le tissu économique est surtout composé de petites et moyennes entreprises où l’on privilégie des Ressources Humaines flexibles et peu formatées…

 

Je ne peux que lui accorder sa volonté de favoriser davantage de rigueur scientifique dans le métier RH, notamment dans l’achat de prestations de conseil qui ne soient pas fantaisistes (…) mais surtout dans l’élaboration d’outils construits à partir d’une réelle compréhension des contextes… Il faut simplement rappeler que le temps de l’entreprise n’est pas le temps de la recherche…  D’où l’idée de faire entrer davantage de scientifiques dans les métiers RH (je parle de sciences humaines : philosophie et sciences sociales) sensibilisés malgré tout aux enjeux entrepreneuriaux… et à leur rythme, voire expérimentés dans la vie de l’entreprise. De manière à faire en sorte que la gestion des compétences, les politiques de rémunération ou le dialogue social ne soient pas seulement des obligations, mais des opportunités de rétablir vraiment l’égalité des chances…

On y travaille, ici et là…

 

Nelly Margotton

Quel responsable RH pour demain?

Alors que les formations en ressources humaines pour étudiants se multiplient, il paraît intéressant finalement de comprendre quelles sont les perspectives d’avenir pour tous ces (futurs) professionnels des RH et quelles sont les compétences vraiment indispensables pour réussir dans ces métiers !

 

En effet, les métiers des ressources humaines demandent une grande polyvalence tant technique que juridique, et une vigilance sans faille face aux évolutions aussi bien de la législation que du monde du travail en général. Au-delà donc des aspects relatifs au référentiel de compétences du professionnel RH, il est donc absolument indispensable de développer une démarche prospective, d’être ancré dans les (quelques) réseaux d’employeurs et de comprendre son environnement en constante (r)évoltution !

 

Gaston Berger, entrepreneur et philosophe du XXème siècle, déclarait : « Le futur ne doit plus être regardé depuis le présent. Le présent doit être regardé depuis le futur. »

Ce qui peut passer pour une évidence pour n’importe quel décideur en charge de construire l’avenir d’une organisation se traduit souvent par un vœu pieux qui a du mal à s’inscrire dans une démarche pragmatique de prospective… Ce qui a pour conséquence de faire subir aux entreprises et aux hommes qui la composent les transformations de modèles économiques qui étaient pourtant fortement prévisibles (si l’on prend l’exemple des magasins Virgin, et probablement dans un futur proche des magasins FNAC comme on le murmure depuis plus d’un an, il était clair que les grandes surfaces ne répondraient rapidement plus aux nouvelles habitudes des « consommateurs » de « musique », de lecture et autres médias…, ou alors de manière inadaptée pour la majorité du public…). On ne peut donc que conseiller d’anticiper ce type d’avenir dont la probabilité était forte, afin d’apaiser le dialogue social et d’envisager en amont le futur des salariés dont le métier va disparaître…

En outre, que la législation sociale et ses nouvelles normes tentent de rétablir l’égalité des chances pour l’intégration de toutes catégories de population dans l’entreprise (en situation de handicap, seniors, jeunes, … et tout public éloigné de l’emploi), c’est un fait… Mais pour qu’elle ne soit pas seulement une contrainte de plus, cette législation peut s’inscrire directement dans une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences qui n’est pas réservée aux entreprises de plus de 300 salariés mais peut être une vraie opportunité de se pencher sur les influences extérieures qui ont un impact direct sur l’avenir de la structure et sur la formulation de la stratégie… Car l’entrepreneur ne peut parier sur l’avenir que s’il mesure aussi les risques, les incertitudes, et bien sûr les opportunités,  et qu’il ose non pas par folie mais par vocation !

 

L’entrepreneur, les dirigeants et n’importe quel salarié doivent pouvoir s’appuyer sur les Ressources Humaines concernant la connaissance des influences externes et des risques et opportunités liés à ces influences.

 

  • le numérique a transformé les modes de communication en entreprise, mais aussi les méthodes de travail, les postes de travail, le management… et le partage des données. Qui n’anticipe pas aujourd’hui des transformations fortes en termes de sécurisation des données, de management des connaissances, de coopération à distance, de gestion de projets collaboratifs, … risque de laisser passer des opportunités de repérage et fidélisation de talents, et peut aussi perdre l’exclusivité en terme d’innovation… Sans parler d’e-réputation.
  • La mondialisation oblige les entreprises partenaires de clients ou fournisseurs à l’étranger, ou à vocation internationaliste à favoriser l’apprentissage des langues étrangères et aussi l’ouverture à la diversité et aux cultures d’autres pays pour faire évoluer ses produits en fonction d’une demande fluctuante selon la cible… Les cooptations entre anciens élèves de même école formés de la même manière et issus des mêmes milieux ne fait plus ses preuves en matière de marketing et d’évolution des produits et d’innovation.
  • Le développement de la pauvreté dans le pays interroge aussi l’entreprise, et pas seulement parce que la protection sociale qui doit assurer la survie de ces personnes va découler en grande partie des charges qui pèsent sur les entreprises… mais également parce que la (ré)intégration de ces personnes au sein d’une population active va passer par l’entreprise de plus en plus incitée par les obligations légales à proposer des nouvelles formes de contrat à ces personnes. Le principe de la Responsabilité Sociale et Environnementale qui se décline nécessairement au point de vue sociétal rappelle également le rôle de l’entreprise au sein de son territoire et l’incite à participer à des actions de solidarité (sponsoring, fondations, dons, …)
  • On peut encore inclure la dimension européenne, les questions de protection de la planète, la cohabitation intergénérationnelle et le maintien dans l’emploi d’une partie des seniors volontaires pour prolonger leur vie au travail après l’âge légal de départ à la retraite qui va bouleverser la gestion des effectifs par la pyramide des âges,  …

Le RH sur tous les fronts ?

Oui et non. Le secret des plus habiles en terme de prospective et de vision à long terme réside dans l’entourage…, la stratégie réseau.

Le RH doit être présent auprès de son OPCA, des collectivités territoriales et agences de développement économiques, dans les branches, les MEFE, les clubs RH et autres structures de décideurs, les associations œuvrant pour l’emploi… et lire les publications des observatoires des métiers, du CEREQ, certains blogs RH, être abonnés par le biais de Twitter ou Facebook à des comptes entreprises ou économiques, sans oublier la Presse Quotidienne Régionale, etc…

Si le service RH est constitué de plusieurs personnes, on peut répartir ces missions et se réunir régulièrement pour partager, ou créer un réseau social interne de partage de l’info…

Si le service RH est petit ou non existant, il y a du pain sur la planche pour la personne qui va multiplier cette lourde tâche de développer des relations multi-dimensionnelles…  qui peuvent aussi faire l’objet de stages pour les futurs pros des RH ;) et d’emplois pour nos futurs diplômés, avec des postes à forte valeur ajoutée puisque ce sont des investissements sur l’avenir de vos entreprises ! Charge à ces futurs diplômés de mesurer cette responsabilité et de se créer leur emploi… En attendant, c’est la vocation de notre entreprise Phédon d’accompagner les services RH dans cette démarche prospective.

 

Nelly Margotton

Vos difficultés en management résultent-elles de la mauvaise éducation de vos salariés ?

La génération Y est à la mode en ce moment, elle est à la une des rayons des librairies, des revues de management, des référencements google, … et surtout des préoccupations des managers débordés par une ambiance qu’ils ressentent comme rebelle et incontrôlable. Et les solutions qu’on leur propose répondent souvent à une vision stéréotypée de cette génération qui serait peu impliquée, infidèle, réfractaire à l’autorité et qui préfèrerait le tchat et le sms aux réunions argumentées… Et on lui reproche plus particulièrement son individualisme. Mais l’individualisme est-il incompatible avec les exigences de l’entreprise ?

Didier Pleux vient de publier De l’Adulte toi à l’adulte tyran, dans lequel il dépeint cette population (et celle des enfants-roi en général, devenus adultes) comme un groupe d’individus allergiques à toute autorité, profondément égoïstes, aveuglés par la volonté d’assouvir leur bon plaisir, alors que le « principe de réalité » exige qu’on comprenne son environnement pour accepter que le plaisir personnel n’est pas une motivation collective qui permet de mieux vivre ensemble. Didier Pleux préconise de rééduquer ces adultes qui souffriraient selon lui d’une « carence éducative » qui les conduirait à être totalement incapables de travailler dans le respect d’une stratégie d’entreprise, comme à rendre heureux leur famille et leur entourage, par excès de satisfaction de leurs envies, par défaut de « résistance aux frustrations ». Les managers sont ainsi invités à devenir « conflictuels », c’est-à-dire à accepter le fait qu’une certaine catégorie de la population arrive avec cette mentalité en entreprise, et à adopter un management directif et frustrant de manière à inviter cette jeunesse à se remettre en cause et à accepter les règles de la collectivité afin de faire travailler ensemble toutes les personnes de l’équipe.

Précisons que même si les analyses liées à l’enfant-roi développées par Didier Pleux sont souvent pertinentes pour expliquer certains maux de la société comme le zapping des activités et la consommation à outrance aux dépens d’une vie saine et équilibrée, il est plus difficile de le suivre sur ces préconisations en entreprise (a-t-il d’ailleurs déjà travaillé en entreprise ?). Les règles fondamentales du management, on l’oublie souvent (toujours ?) consistent à faire en sorte de s’adapter aux équipes, et non l’inverse qu’on voit trop souvent, quand le manager exige qu’on accepte son caractère à lui et sa personnalité à lui… (et cela pour  toute génération de manager !). En revanche, l’autoritarisme est souvent ressenti par les adultes comme de l’infantilisation, il est rejeté et conduit souvent à l’inverse de ce qui est attendu et au conflit social, voire au burn-out, aux soupçons vis-à-vis d’un possible harcèlement, parce qu’incompris et inefficace.

Il semblerait qu’on confonde dans cette lecture l’égoïsme des uns avec l’individualisme des autres.

Alors que l’égoïste fait passer ses intérêts propres en priorité, sans égard pour son entourage et son environnement, pouvant même ainsi provoquer malaise et déséquilibre, l’individualiste prône surtout que l’individu est supérieur à toute autre réalité, à savoir le groupe, l’institution, la société. L’individualiste en entreprise va privilégier les intérêts de l’individu, donc du salarié, de l’humain qui n’est pas seulement la personne au travail, mais un être entier qui souhaite équilibrer sa vie privée et sa vie professionnelle. L’individualiste ne privilégie pas sa propre vie de salarié, mais évalue souvent l’évolution de sa structure employeuse à la lumière du bien-être du/des salarié(s). Il demande à son entreprise de reconnaître les contributions de chacun, d’accompagner les évolutions des salariés ambitieux et volontaires, d’encourager les initiatives, de motiver ceux qui sont en peine. Et souvent, on confond ces velléités avec celles du profond égoïste qui ne pense qu’à son propre parcours et ne veut profiter que de ses droits sans accomplir le moindre devoir, qui veut manager et commander sans avoir appris le fonctionnement d’une entreprise et sans respecter lui-même l’organisation.

On développe donc des amalgames, et on confond Génération Y et Adulte-Roi, c’est le propre des concepts fourre-tout qui sont définis davantage par des clichés que par des observations réfléchies.

Les jeunes actifs apparaissent avant tout comme des individualistes, et les adultes rois ne sont pas représentés exclusivement par la Génération Y (par ailleurs, Didier Pleux ne fait pas cette confusion non plus). On ne peut pas démentir l’idée que certains salariés se croient tout permis et méritent un recadrage bien musclé. Mais les jeunes Y individualistes ne sont pas tous des égoïstes. Ce sont d’ailleurs souvent eux qui exigent de leur entreprise qu’elle exerce vers l’extérieur une responsabilité sociétale, ce sont eux qui nous montrent en quoi les préoccupations pour leur environnement préservent les générations futures, ce sont eux qui demandent à leurs élus de les rencontrer pour discuter de ce qui se passe sur le terrain, …

Ils sont devenus individualistes car ils refusent qu’on sacrifie ses loisirs et son équilibre pour une entité qui n’hésitera pas à les évincer en cas de coup dur, comme ce fut le cas pour leurs parents et aînés, qui ont connu le chômage soudain et la précarité… Ils sont devenus individualistes parce que les critères de recrutement relèvent davantage de la recherche de moutons à cinq pattes formatés et déjà formés plutôt que du pari sur des potentiels et sur des caractères. Ils sont devenus individualistes pour porter la parole d’une génération qui n’est pas prête à tout pour gagner de l’argent, puisque ce système semble avoir implosé en 2008…

On pourra alors répondre : « pourquoi cet individualiste déserte-t-il alors le syndicalisme s’il est autant intéressé par les conditions de travail et d’épanouissement des individus, plus que par le développement de la rentabilité de son entreprise ? ». En effet, le syndicalisme se définit par essence comme un lieu privilégié pour défendre de manière organisée et concertée l’intérêt des individus au  travail ! Nous pourrions répondre : la vision que l’individualiste a aujourd’hui des structures politiques, qu’il s’agisse des partis ou des groupements de salariés, s’apparente à tout ce qu’on peut reprocher souvent à une structure pyramidale dans laquelle règne une organisation souvent très rigide et soumise aux réseaux d’influence interne et externe, qui font qu’on se préoccupera avant de tout de l’audience et des prochaines échéances électorales, au détriment de l’intérêt réel des individus. A tort ou à raison. Mais les guerres de chapelles sont abondantes quand il s’agit de gagner des voix. Ces jeunes individualistes ont l’impression que certaines organisations se représentent avant tout elles-mêmes plutôt que les salariés. Mais au moment des plans sociaux et restructurations, les solidarités semblent se reconstruire, quand les concertations sont intersyndicales, inter-partisanes. Le jeune individualiste ne veut pas « perdre » son énergie en-dehors de ces mouvements solidaires, même si la construction de l’avenir d’une organisation dépend aussi traditionnellement des autres moments, des constructions de projets et de programmes électoraux.

Cette génération Y, si elle est vraiment individualiste, nous interroge donc sur notre responsabilité et le sens que nous portons à l’action. Fuyons toujours et encore les modes d’emploi en management comme s’il n’y avait qu’une seule et bonne manière de commander par rapport à des groupes d’individus. Le management doit lui aussi s’individualiser en fonction des personnes, afin d’en tirer le meilleur, dans le respect des objectifs et de l’ambition d’une entreprise, si tant est que ces objectifs et ambition existent et soient connus. Nous y reviendrons prochainement.

Quant aux égoïstes tortionnaires, nous ne renions pas leur existence, mais nous les voyons dans toutes les générations… Cela semble plutôt symptomatique d’une époque qui nous a fait croire qu’il fallait acheter et posséder pour être heureux, qu’il valait mieux s’indigner qu’agir. Les jeunes égoïstes sont plus visibles que leurs aînés parce qu’ils font plus de bruit… Fougue de la jeunesse. Mais ils ne représentent absolument pas la génération Y ! C’est notre conviction!

 

Cet article est tiré de notre blog L’entreprosophe!

Juniors séniors même combat?

C’est sous la contrainte que les entreprises commencent à s’approprier une thématique de responsabilité sociétale : l’intégration et le management de la diversité. Le casse-tête du recruteur !

La prise en compte de la diversité recouvre différents aspects (handicap, sexe, âge, culture, …) mais s’inscrit avant tout comme dynamique de lutte contre les discriminations. Les juniors (génération Y) et les séniors (génération des Baby-boomers), à compétences égales ou à niveau de formation équivalent, occupent les bancs de Pôle Emploi pendant des mois et en appellent à la solidarité et à la responsabilité des employeurs pour réintégrer l’entreprise

 

Mais cette lutte est-elle le seul vivier du recrutement de ces populations dites « discriminées » ?

Sans tomber dans les stéréotypes, puisque ces catégories n’ont rien de scientifique et se présentent surtout comme des outils de consultants, on peut caractériser ces deux générations par de nombreux traits communs qu’on ne retrouve pas forcément dans la population des 30-45 ans (la Génération dite X) qui se place entre elles deux.

  • La Génération Y, ou junior, apparaît comme pressée d’en découdre avec l’organisation, et aussi avide d’une évolution rapide que les promesses des formations et diplômes de plus en plus élevés et multiples lui ont fait miroiter. Elle arrive en entreprise souvent peu préparée, confond savoir et compétence, ne tient pas toujours compte du rôle de l’expérience et de l’échec, et propose de nouvelles règles de collaboration, fondées sur le partage, les communautés, la convivialité, une certaine mobilité (et volatilité) et la vitesse (voire l’empressement)…
  • La Génération des Baby-boomers, ceux que l’on appelle seniors dès l’âge de 45 ans et à qui l’on prétend que cela n’a rien de péjoratif, se présente différemment : ses représentants sont fidèles à la marque qu’ils représentent, à une vision à long terme et respectent une organisation qu’ils considèrent comme la raison d’être de la survie et du développement de l’entreprise ; ils estiment (à tort ou à raison selon les cas) que leur expérience leur donne du recul et le droit de juger ce qui est bon pour la structure et pour eux.

Tout cela est à mettre au conditionnel, il ne s’agit pas de dresser un portrait général mais des tendances dans les cultures et les comportements.

La réponse des managers : cette cohabitation intergénérationnelle n’aurait aucun impact sur la stratégie, on continue de manager la performance « collective » en fonction d’objectifs définis, et ceux qui n’entrent pas dans le moule n’ont qu’à bien se tenir, les chiffres du chômage devraient leur permettre de revenir à la raison…

Les gagnants ? Ceux qui s’en accommodent puisqu’ils partagent cette crainte de l’avenir suscitée par la précarité qu’ils ont connue dès leur entrée sur le marché du travail, qui les a obligés à être flexibles et patients et à construire leur réseau interne et externe pour progresser et construire leur parcours : les 30 – 45/50 ans !

Ont-ils raison contre les autres pour autant ?

Le rôle du manager

Les formations les plus basiques en management rappellent toujours les mêmes fondamentaux : le manager s’adapte à ses équipes, et pas le contraire ! En dehors des salles de formation, ce précepte ne s’applique pas, puisque les managers des managers eux-mêmes fixent d’autres priorités… au détriment de ceux qui portent des attentes différentes vis-à-vis des entreprises :

  • Une reconnaissance de l’expérience, un sens du patrimoine historique et culturel de leur entreprise, la volonté de continuer à agir même différemment, le besoin de sens, pour les seniors
  • Une reconnaissance de l’implication et un accompagnement fondé sur l’individualisation, la confiance et la convivialité, des perspectives d’évolution, pour les juniors.

Ces attentes nécessitent trop d’individualisation dans le suivi, le manque de temps implique qu’on évite de recruter ces personnes dans les équipes…

Les contraintes législatives sont là pour changer la donne : entretiens professionnels, droit individuel à la formation, gestion prévisionnelle des compétences, suivi des secondes parties de carrière, professionnalisation… Pour l’instant, des gadgets au service d’une bonne conscience et souvent d’une réelle volonté de s’occuper du capital humain dans les services RH. Mais tant que les managers ne sont pas parties prenantes de ces changements, on accumule les accords les uns après les autres, et le renforcement du dialogue social initialement prévu par ces lois pour l’égalité des chances s’avère infructueux, jusqu’à être renié.

En attendant, que faire pour les juniors et les seniors ?

Le CV anonyme ayant prouvé ses limites, comment les jeunes actifs et les moins jeunes actifs peuvent-ils faire bouger les lignes afin d’éviter une précarité qui ne dure que trop ?

Voici quelques pistes à explorer :

-          Pour les juniors : formez-vous ! Les écoles, universités et organismes de formations n’ont pas le monopole de la formation et de l’éducation, votre environnement est jalonné d’opportunités pour apprendre et grandir. En multipliant les rencontres, les contacts, en proposant votre aide sur des projets associatifs ou collectifs qui vous intéressent, vous allez apprendre énormément sur vous-mêmes et sur le vivre-ensemble. Les compétences que vous allez acquérir, le sens de l’engagement et des responsabilités que vous allez développer vous rendront incontournables en prouvant aux recruteurs une certaine solidité et votre capacité relationnelle déterminante au moment où il faut savoir solliciter des réseaux et créer des synergies… Plus on agit, plus on a d’opportunités d’agir et l’entreprise crée aussi ces opportunités… Réseautez, internet vous fournira d’excellents outils… Et n’attendez pas nécessairement la fin de vos études pour démarrer…

-          Pour les seniors : la situation reste inacceptable, et vous ne la méritez pas, mais cet état de fait peut vous pousser à réinventer votre identité professionnelle… A qui, en dehors de l’entreprise peut profiter votre expérience, votre énergie, votre loyauté et votre engagement ? Les jeunes, les associations, les structures publiques,  les personnes en difficultés ? C’est un exemple possible pour rester en activité et en contact avec la vie active. Et pourquoi ne pas vous créer votre propre emploi ? Ne pas devoir être intégré dans une masse salariale, c’est une chose, mais il est encore possible de susciter l’adhésion par la proposition de prestations… Que l’on propose bénévolement ou professionnellement ses services, on se fait connaître et reconnaître et on peut faire naître de nouvelles opportunités de rencontres et de collaborations…

Optimiste ? Certes. Mais pour influencer les mentalités et les cultures, il faut parfois provoquer le changement. Et tant que le management n’évoluera pas vers  une proximité « individualisante », tant que les cabinets de recrutement joueront le jeu souvent discriminatoire de leurs clients pour survivre, il faudra bien montrer l’exemple. C’est par la prise en compte de son environnement et de sa société que l’on fait avancer les choses et que l’on grandit encore un peu, à n’importe quel âge…

Le réseau, celui qui l’on construit par affinités à l’intérieur des projets, est une clé pour l’avenir de tous. Les réseaux sociaux et internet révolutionnent nos pratiques en facilitant l’entretien des réseaux… Formons-nous à leur utilisation et enrichissons-nous de ces rencontres virtuelles et physiques, des synergies ainsi développées…

S’emparer du sujet de la diversité en entreprise

Que ce soit pour se conformer à la loi ou pour répondre à des convictions éthiques ou sociétales, ou tout simplement pour soigner leur image, les entreprises s’intéressent de plus en plus à l’intégration de la « diversité », et réalisent des actions concrètes pour la mettre en œuvre – ou tout au moins pour définir des indicateurs pour prouver qu’ils tentent de la prendre en compte…

C’est quoi la diversité ?

Selon ses propres références et repères, chacun associe la diversité à des critères ethniques ou au handicap, à l’âge,  à la culture, au quartier,  au plafond de verre, … . En tout état de cause, il s’agit d’un engagement contre la/les discrimination(s), qu’il soit purement formel ou qu’il réponde à un véritable projet porté par les Ressources Humaines afin de faire évoluer les pratiques. Les entreprises doivent ensuite déployer concrètement cet engagement par des actions de formation, de gestion des carrières, de recrutement, de communication, et bien entendu de sensibilisation en interne. Les partenaires sociaux sont parties prenantes et doivent donc eux-mêmes définir les enjeux prioritaires qu’ils souhaitent traiter.
On a déjà beaucoup parlé de discrimination positive, de CV anonymes, mais ils sont souvent considérés comme des gadgets et des solutions à court terme, qui, sans dialogue social, ne mobilisent pas les acteurs dans une véritable politique de la diversité.

Mais en quoi la diversité est-elle nécessaire pour l’entreprise ?

Dans un contexte mondialisé et dans une société de consommation dont les habitudes évoluent en fonction des « tendances » que les professionnels des technologies, de la communication et du marketing parviennent à imposer comme des repères pour la population, il est nécessaire de comprendre les habitudes de cette population pour les intégrer dans son étude de marché qui servira ensuite à définir la stratégie de développement. Cela concerne le secteur marchand.

De plus,  les populations autrefois marginalisées par des modes de vie datés (les femmes choisissant la vie au foyer, les personnes handicapées en incapacité de suivre les rythmes de l’industrie, l’illettrisme, le manque de diplôme et de qualification) ont-elles-mêmes modifié leur projet de vie et entendent bien jouer leur rôle dans l’entreprise et construire aussi leur propre parcours, soit de manière aménagée si besoin est, soit au même titre que tout un chacun en vertu de l’égalité des chances et l’équité des traitements.

Chartes et Accords sont signés, projets et effets d’annonces sont amorcés.

Encore un gadget pour le business des consultants RH ou une véritable prise en compte du capital Humain qui permettra aux ressources humaines d’imposer leur rôle dans une société qui évolue et à laquelle le secteur marchand souhaite vendre sa production ou ses services ? Les acteurs de la  RSE (Responsabilité Sociale et Environnementale de l’entreprise) se sont  emparés du sujet et comptent bien ouvrir les débats.

Actualité à Strasbourg

L’Ecole de Management de Strasbourg organise la 3ème édition de la semaine des 3 valeurs les 7, 8 et 9 novembre obligatoire pour les « primo-étudiants » et qui est consacrée aux 3 valeurs de la Business School : Diversité – Développement Durable – Ethique. Des professionnels et des chercheurs seront présents pour discuter avec les étudiants des enjeux de ces trois valeurs en entreprises.

Phedon SAS interviendra le 8 novembre en cette journée consacrée à la diversité par l’intermédiaire d’une des associées, Nelly Margotton sur les tables rondes (la diversité, de quoi parle-t-on) et sur deux ateliers (Actions de lutte contre les discriminations : fausses bonnes idées / Junior-Sénior même combat).

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