Suite à l’étude menée conjointement par l’OFRE et L’institut Randstad, ces questions se posent et nécessitent qu’on réfléchisse à l’élaboration d’outils ou de processus de gestion pour accompagner les managers et RH confrontés à ces problématiques.

Pour réfléchir à cette question, nous vous invitons à lire notre article sur notre blog : Religion et entreprise, un débat ouvert?

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Entreprise et Université ne font pas toujours bon ménage…  En tout cas, cet adage semble se vérifier actuellement dans le rayon Ressources Humaines de votre librairie, où l’ouvrage DRH Le Livre noir sévit et diffuse à qui veut bien l’entendre… – et le lire-, une image assez négative, pour ne pas dire caricaturale (souvent) du métier de DRH ou de professionnel des ressources humaines en général. Le sous-titre tout aussi provocateur augure d’un témoignage à charge « Embauches, salaires, carrières,… La vérité qui dérange ». L’auteur est Jean-François Amadieu, professeur à l’Université Paris Panthéon Sorbonne, sociologue et spécialiste notamment des questions de discrimination.

Sévère. Injuste même, souvent, et donc caricatural parfois dans la mesure où certains extraits paraissent même franchement datés. De longues pages sur les méfaits de la graphologie dans le recrutement nous interrogent sur le décalage avec la réalité… Qui recrute encore aujourd’hui en demandant des lettres manuscrites ? A l’heure d’internet, cela paraît bien obsolète! Par ailleurs, les recruteurs n’accordent pas toujours tant d’importance à la lettre de motivation…  Les outils de communication ont changé, et le CV classique tend lui aussi à disparaître, ou en tout cas à devenir moins incontournable.

Le recrutement n’est pas une science exacte. C’est une pratique qui va surtout permettre d’émettre des hypothèses sur le parcours d’un candidat à l’intérieur de l’entreprise à partir de l’analyse d’une expérience et d’une personnalité. Evidemment, certains tests de personnalité sont complètement bidons, certains entretiens de recrutement sont menés sans recul, il en reste toujours… mais pas autant que le livre le prétend. L’auteur oublie qu’on ne recrute pas seulement une personne, mais qu’on complète une équipe. C’est pour cette raison que certains critères lui échappent.

La tonalité accusatrice de cet essai et quelque peu donneuse de leçons dérange un peu… On a pu constater des insuffisances dans les métiers RH, notamment dans le recrutement, la gestion des relations sociales et la politique de rémunération.  Mais ça, c’était avant…   Ou alors c’était surtout avant. Depuis quelques années, les métiers des ressources humaines se professionnalisent fortement, notamment par le biais de formations qualifiantes et diplômantes, mais surtout par l’intégration de plus en plus de décideurs RH dans des organisations associatives influentes qui travaillent notamment sur des thématiques de gestion territoriale des compétences, de développement économique, d’insertion de public en difficulté, etc.… La vocation de l’individu qui s’engage dans les ressources humaines réside souvent dans une volonté de valoriser la ou/et les personne(s) dans l’entreprise en tenant compte des questions de parcours professionnel, de potentiel, de conditions de travail, d’équité, d’égalité des chances… Une vocation qui s’exerce dans l’entreprise et en-dehors aussi… On trouve aujourd’hui de plus en plus de formations RH de qualité, animées par des praticiens et des universitaires. Ces formations sont proposées aux étudiants et aux professionnels expérimentés. Le métier a changé et continue de changer. On a pris acte des nouvelles attentes des salariés en matière d’équité et d’équilibre entre leur vie privée et professionnelle, on a pris acte aussi des conséquences de méthodes managériales centrées sur des objectifs plus financiers que sociaux ; on a surtout pris acte que le DRH devait défendre la voix des salariés au comité de direction. Il y a pris progressivement sa place, il s’invente maintenant son rôle, décisif.

On prône aussi l’importance des réseaux pour les salariés, les candidats et les futurs diplômés. Jean-François Amadieu ne comprend pas, il ne voit dans cette pratique  que l’héritage des réseaux de papa qui vont surtout permettre de pistonner le fiston ou la fille vers les meilleures écoles puis les meilleures carrières. Il n’a pas compris les perspectives ouvertes par les réseaux sociaux qui permettent à n’importe quelle personne de pouvoir entrer en relation avec l’ensemble de tous leurs membres, à condition de savoir les utiliser…  On constate que très peu d’utilisateurs optimisent les fonctions de ces nouveaux outils, mais ils sont à la portée de tous et offrent des opportunités incroyables… Vous pouvez consulter à ce titre ce nouveau livre qui vient de sortir de Jean-Christophe Anna !

En  revanche, Jean-François Amadieu tient des propos très justes sur les pratiques discriminatoires et sur l’hypocrisie de certaines valeurs véhiculées qui privilégient largement la communication aux dépens d’une réelle compréhension des enjeux réels des problématiques qu’on entend traiter : l’exemple du traitement de la « diversité » est éloquent. Il est de bon ton de signer la charte de la diversité et de l’afficher publiquement. Je ne peux qu’apprécier l’exigence du sociologue à reprendre la signification originale des mots avant de les utiliser et d’en faire des références. L’auteur rappelle que la diversité est « faite de la coexistence d’individus dont les caractéristiques sont différentes. […] Un groupe divers est un groupe qui rassemble des personnes ayant des caractéristiques diverses, pas des personnes dites « diverses » et d’autres « non diverses » ou appartenant à un groupe majoritaire. » Bref, on a tendance à communautariser de fait des groupes d’individus, visibles, et à les obliger à se regrouper en réseaux ou structures pour se faire reconnaître (les « personnes d’origine étrangère », les « femmes », les « seniors »,les « personneshandicapées  …). Le rétablissement de l’égalité des chances incité par la législation sociale, encouragerait en fait les regroupements communautaires et de facto, une discrimination positive ciblée qui tend à confirmer ces tendances …

En attendant, on n’a pas trouvé mieux pour accompagner des populations défavorisées face à l’emploi. Justement parce qu’on paye aujourd’hui des carences d’avant en termes de professionnalisme. Le cordonnier est souvent le plus mal chaussé, le professionnel RH était souvent celui qui se formait le moins… Mais ça, c’était avant.

Autre critique concernant ce livre : on ne nous parle que de très grosses entreprises et les exemples cités sont tirés d’expériences issues d’observations (anciennes… ! certaines dates des années 1990…) de pratiques de ces structure… Rappelons que le tissu économique est surtout composé de petites et moyennes entreprises où l’on privilégie des Ressources Humaines flexibles et peu formatées…

Je ne peux que lui accorder sa volonté de favoriser davantage de rigueur scientifique dans le métier RH, notamment dans l’achat de prestations de conseil qui ne soient pas fantaisistes (…) mais surtout dans l’élaboration d’outils construits à partir d’une réelle compréhension des contextes… Il faut simplement rappeler que le temps de l’entreprise n’est pas le temps de la recherche…  D’où l’idée de faire entrer davantage de scientifiques dans les métiers RH (je parle de sciences humaines : philosophie et sciences sociales) sensibilisés malgré tout aux enjeux entrepreneuriaux… et à leur rythme, voire expérimentés dans la vie de l’entreprise. De manière à faire en sorte que la gestion des compétences, les politiques de rémunération ou le dialogue social ne soient pas seulement des obligations, mais des opportunités de rétablir vraiment l’égalité des chances…

On y travaille, ici et là…

Nelly Margotton

Les chômeurs ont-ils une chance de retrouver du travail grâce à Pôle Emploi ? C’est la question que pose en préambule le reportage diffusé il ya quelques jours dans le magazine « Les Infiltrés » sur France 2, témoignage « à charge » d’une journaliste ayant filmé à leur insu les salariés d’une agence de Pôle Emploi, devenus par la force des  circonstances (le tournage) ses collègues. La méthode journalistique peut éventuellement être critiquée mais comment faire autrement aujourd’hui lorsque l’on veut dépeindre une réalité qui dérange, surtout si l’institution ne laisse pas les journalistes faire leur travail librement ? Et même quand on les laisse enquêter, ils sont souvent pris en charge par les services « filtrants » de communication ou de relations presse, dont le rôle consiste à déformer le travail d’investigation en une vision conforme aux objectifs de la structure…

Pour très bien connaître concrètement et sur le terrain la problématique traitée dans le reportage, je ne peux malheureusement qu’attester du réalisme de ce reportage qui n’apprend rien aux professionnels du secteur mais montre au grand public que les discours ne déclenchent pas de miracle, et cela depuis de longues années…

Quelle est la vocation au départ d’un agent Pôle Emploi qui postule pour une mission de service public, qui consiste à accompagner les chômeurs à l’accès ou au retour à l’emploi ? Celui qui a une vision réaliste du métier est attiré au départ par la compréhension du besoin de ces demandeurs d’emploi qui consiste à définir ou confirmer un projet professionnel « réaliste » et « réalisable », c’est-à-dire qui s’inscrit comme ayant une ouverture à l’intérieur du marché de l’emploi et qui ne nécessite pas trop d’étapes avant son aboutissement… Le candidat au poste d’agent chez Pôle Emploi doit aussi être conscient de la nécessité de nouer des relations de proximité avec les entreprises et tous les acteurs économiques de son territoire afin de mieux  connaître les opportunités et de développer une vision prospective des besoins de demain… Malheureusement, cette autre compétence est négligée souvent aussi bien dans la vocation des agents de Pôle Emploi que dans la réponse donnée par le management… manque de temps, de moyens…. Et parfois d’ouverture vers l’extérieur.

Politiquement également, Pôle Emploi se doit de montrer que tout est mis  œuvre pour l’accompagnement des demandeurs d’emploi et que même les opérateurs privés ne peuvent pas faire mieux… C’est à vrai dire une hypothèse, souvent formulée notamment par les prestataires privés mandatés par l’institution pour coacher les chômeurs, et qui ne parviennent plus à atteindre des résultats vraiment meilleurs que ceux de Pôle Emploi  Pourquoi ? Tout simplement parce que les budgets définis dans les cahiers des charges de recours aux prestataires privés sont si bas que les grands spécialistes privés des questions de l’outplacement et de l’accompagnement au retour à l’emploi ont renoncé à postuler, et que seules des petites structures (avec références, ancienneté et nombre conséquent de salariés/partenaires !) peuvent prétendre obtenir ces marchés, en affectant leurs salariés les moins chers à ces missions (et donc souvent débutants dans le domaine) pour ne pas trop entamer leur seuil de rentabilité…

Pôle Emploi et le gouvernement actuel déclarent prendre acte de cet état d’urgence et ont lancé il y a quelques mois le Plan Pôle Emploi 2015  qui devrait améliorer la situation par un ancrage régional plus fort et une création de postes… Mais de l’eau ayant coulé sous les ponts, il semblerait (même pour Jean Bassères, DG de Pôle Emploi qui le confirme dans le débat qui fait suite au reportage) que constats et projets soient déjà datés et ne répondent que de manière très insuffisante  au réel besoin d’accompagnement des demandeurs d’emploi. D’autant plus qu’il n’y aura pas d’emploi pour chacun…

Que faire alors ?

Notre entreprise Phedon est engagée dans des missions de prospective, de gestion des compétences et de l’employabilité en entreprise, d’accompagnement des carrières et de l’orientation. Le principe de réalité est le premier mot d’ordre pour avancer, ainsi que la mise en réseau de tous les acteurs de l’emploi …  Des méthodes qui font leur preuve

Mais nous sommes surtout convaincus que tout se joue déjà dans l’éducation et sommes aussi très présents auprès d’un public plus jeune, notamment étudiant, afin de les rendre acteurs de leur parcours professionnel, acteurs donc actifs dans la veille sur le devenir économique de leur société et dans la mise en œuvre de projets professionnels dynamiques et flexibles. Les diplômes ne sont plus l’élément déterminant de la réussite d’une personne (même si les études sont de plus en plus longues), mais les clés du succès résident dans la capacité à parler plusieurs langues, à être mobiles sur un territoire de plus en plus large et toujours plus mondialisé, et surtout à être conscients que la formation ne se termine pas avec le diplôme en poche et le premier job, au contraire elle ne fait que commencer.

Et dans la même dynamique, nous accompagnons également toutes les personnes souhaitant donner un nouveau tournant à leur carrière, à tout moment d’un parcours professionnel.

C’est ainsi que nous travaillons, loin de tout cliché et de tout attentisme. C’est ainsi que nous sommes également engagés dans des projets bénévoles.

Nelly Margotton

En effet, les métiers des ressources humaines demandent une grande polyvalence tant technique que juridique, et une vigilance sans faille face aux évolutions aussi bien de la législation que du monde du travail en général. Au-delà donc des aspects relatifs au référentiel de compétences du professionnel RH, il est donc absolument indispensable de développer une démarche prospective, d’être ancré dans les (quelques) réseaux d’employeurs et de comprendre son environnement en constante (r)évoltution !

Gaston Berger, entrepreneur et philosophe du XXème siècle, déclarait : « Le futur ne doit plus être regardé depuis le présent. Le présent doit être regardé depuis le futur. »

Ce qui peut passer pour une évidence pour n’importe quel décideur en charge de construire l’avenir d’une organisation se traduit souvent par un vœu pieux qui a du mal à s’inscrire dans une démarche pragmatique de prospective… Ce qui a pour conséquence de faire subir aux entreprises et aux hommes qui la composent les transformations de modèles économiques qui étaient pourtant fortement prévisibles (si l’on prend l’exemple des magasins Virgin, et probablement dans un futur proche des magasins FNAC comme on le murmure depuis plus d’un an, il était clair que les grandes surfaces ne répondraient rapidement plus aux nouvelles habitudes des « consommateurs » de « musique », de lecture et autres médias…, ou alors de manière inadaptée pour la majorité du public…). On ne peut donc que conseiller d’anticiper ce type d’avenir dont la probabilité était forte, afin d’apaiser le dialogue social et d’envisager en amont le futur des salariés dont le métier va disparaître…

En outre, que la législation sociale et ses nouvelles normes tentent de rétablir l’égalité des chances pour l’intégration de toutes catégories de population dans l’entreprise (en situation de handicap, seniors, jeunes, … et tout public éloigné de l’emploi), c’est un fait… Mais pour qu’elle ne soit pas seulement une contrainte de plus, cette législation peut s’inscrire directement dans une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences qui n’est pas réservée aux entreprises de plus de 300 salariés mais peut être une vraie opportunité de se pencher sur les influences extérieures qui ont un impact direct sur l’avenir de la structure et sur la formulation de la stratégie… Car l’entrepreneur ne peut parier sur l’avenir que s’il mesure aussi les risques, les incertitudes, et bien sûr les opportunités,  et qu’il ose non pas par folie mais par vocation !

L’entrepreneur, les dirigeants et n’importe quel salarié doivent pouvoir s’appuyer sur les Ressources Humaines concernant la connaissance des influences externes et des risques et opportunités liés à ces influences.

• le numérique a transformé les modes de communication en entreprise, mais aussi les méthodes de travail, les postes de travail, le management… et le partage des données. Qui n’anticipe pas aujourd’hui des transformations fortes en termes de sécurisation des données, de management des connaissances, de coopération à distance, de gestion de projets collaboratifs, … risque de laisser passer des opportunités de repérage et fidélisation de talents, et peut aussi perdre l’exclusivité en terme d’innovation… Sans parler d’e-réputation.
• La mondialisation oblige les entreprises partenaires de clients ou fournisseurs à l’étranger, ou à vocation internationaliste à favoriser l’apprentissage des langues étrangères et aussi l’ouverture à la diversité et aux cultures d’autres pays pour faire évoluer ses produits en fonction d’une demande fluctuante selon la cible… Les cooptations entre anciens élèves de même école formés de la même manière et issus des mêmes milieux ne fait plus ses preuves en matière de marketing et d’évolution des produits et d’innovation.
• Le développement de la pauvreté dans le pays interroge aussi l’entreprise, et pas seulement parce que la protection sociale qui doit assurer la survie de ces personnes va découler en grande partie des charges qui pèsent sur les entreprises… mais également parce que la (ré)intégration de ces personnes au sein d’une population active va passer par l’entreprise de plus en plus incitée par les obligations légales à proposer des nouvelles formes de contrat à ces personnes. Le principe de la Responsabilité Sociale et Environnementale qui se décline nécessairement au point de vue sociétal rappelle également le rôle de l’entreprise au sein de son territoire et l’incite à participer à des actions de solidarité (sponsoring, fondations, dons, …)
• On peut encore inclure la dimension européenne, les questions de protection de la planète, la cohabitation intergénérationnelle et le maintien dans l’emploi d’une partie des seniors volontaires pour prolonger leur vie au travail après l’âge légal de départ à la retraite qui va bouleverser la gestion des effectifs par la pyramide des âges,  …

Le RH sur tous les fronts ?

Oui et non. Le secret des plus habiles en terme de prospective et de vision à long terme réside dans l’entourage…, la stratégie réseau.

Le RH doit être présent auprès de son OPCA, des collectivités territoriales et agences de développement économiques, dans les branches, les MEFE, les clubs RH et autres structures de décideurs, les associations œuvrant pour l’emploi… et lire les publications des observatoires des métiers, du CEREQ, certains blogs RH, être abonnés par le biais de Twitter ou Facebook à des comptes entreprises ou économiques, sans oublier la Presse Quotidienne Régionale, etc…

Si le service RH est constitué de plusieurs personnes, on peut répartir ces missions et se réunir régulièrement pour partager, ou créer un réseau social interne de partage de l’info…

Si le service RH est petit ou non existant, il y a du pain sur la planche pour la personne qui va multiplier cette lourde tâche de développer des relations multi-dimensionnelles…  qui peuvent aussi faire l’objet de stages pour les futurs pros des RH ;) et d’emplois pour nos futurs diplômés, avec des postes à forte valeur ajoutée puisque ce sont des investissements sur l’avenir de vos entreprises ! Charge à ces futurs diplômés de mesurer cette responsabilité et de se créer leur emploi… En attendant, c’est la vocation de notre entreprise Phédon d’accompagner les services RH dans cette démarche prospective.

Nelly Margotton

Les dirigeants et les managers sont de plus en plus confrontés à des questions, des revendications dans l’application de leurs directives.  «POURQUOI, et POUR  QUOI ? » : les salariés ne se contentent plus d’exécuter les obligations figurant dans leur contrat, leur fiche de poste, leur lettre de mission. Ils demandent à comprendre le contexte des décisions, à appréhender la stratégie des dirigeants et l’ambition de l’entreprise.

On traduit cette volonté collective par l’expression « recherche de sens », véhiculée notamment par la génération Y , et aussi par tous ceux à qui on ne peut pas mentir, dans la mesure où ces « chercheurs de sens » savent chercher et trouver des informations grâce à tous les nouveaux outils (notamment internet), et parce qu’ils ont été éduqués et formés loin des préceptes de l’obéissance aveugle à l’autorité quelle qu’elle soit. La permissivité à outrance, même si elle est remise en cause par les psychologues qui déplorent le fait que les adultes ne sont plus en mesure d’accepter la frustration ou la contradiction, profite au moins à une vertu : le goût de comprendre…

Donc vous lirez et entendrez partout dans les journaux spécialisés, dans les conseils de consultants RH, dans les formations en management, qu’il est important de projeter vos équipes dans les raisons d’être de vos décisions, et surtout de « donner du sens » à tous les objectifs, d’exercer la « transparence » maximale dans vos choix…

Comme tous les mots passe-partout, à la mode, et au service de gadgets pour vous aider à finalement arriver à vos fins, il semblerait qu’on ait déjà oublié ce que signifie « donner du sens ». En effet, l’expression est ambigüe : le mot « sens » désigne à la fois la « direction » et la « signification », et c’est souvent uniquement à la « direction » qu’on pense quand on s’attache à donner du sens à nos décisions pour mieux  manager nos équipes : ainsi, pour parvenir à emmener ses équipes dans la bonne « direction », tous les coups pourraient théoriquement être permis…

Petit exemple : Dans le but de développer les ventes des produits de l’entreprise afin de devenir leader sur son marché marché, on va imaginer un jeu-concours et récompenser ceux qui se sont le plus impliqués, à la lumière de différents critères (volume de chiffre d’affaires, nombre de nouveaux clients, enquête satisfaction clients, …) : grâce à ce jeu, on motive les salariés en toute « transparence » (mêmes critères pour tout le monde), on donne du « sens » « direction » (objectif général de leadership de l’entreprise et récompense), bref tout le monde doit être content…  Sauf que la compétition ne convient pas à tous les profils, génère du stress et de la démotivation pour ceux qui ne sont pas dans le haut du classement, ce qui peut aussi permettre ensuite à la direction de revoir ses effectifs, de se séparer des « moins bons », ce qui pouvait éventuellement être un objectif de départ réel mais tenu secret… Bref, « donner du sens » dans ce contexte, c’est se focaliser sur les objectifs des uns …mais pas sur la demande de compréhension de ses équipes, qui somme toute demandent quoi ?

Si avec le même objectif : devenir leader sur le marché, on s’attachait à donner du « sens » en s’attachant à la « signification », on pourrait présenter ainsi le projet : « nous devons devenir leader sur notre marché, et pour cela, nous devons aussi bien augmenter nos chiffres de vente que garantir la satisfaction clients, et nos attentes en termes de compétences ont évolué : nous avons besoin de forces commerciales en capacité de gérer telle ou telle priorité, de démarcher telle ou telle nouvelle clientèle, de travailler avec une organisation nouvelle qui va engendrer davantage de déplacements, … Ainsi, certains commerciaux qui ne se retrouvent plus dans cette stratégie ont l’opportunité d’envisager leur avenir sous le signe du changement et de demander un rendez-vous pour parler d’avenir : reclassement en interne, formation, rupture conventionnelle… Même si le salarié manifestera peut-être son mécontentement au départ, cette démarche aura eu le mérite de faire appel à sa  capacité à comprendre la situation , et donc à l’accepter et agir en conséquence… Et là, tout le monde est content.

Cela suppose :

-          De respecter le salarié dans sa dimension individuelle

-          De faire confiance au service des ressources humaines pour accompagner les individus dans leurs parcours…

Si l’on veut vraiment, dans nos pratiques managériales, « donner du sens » à nos décisions, il ne faut pas oublier le « sens » exact de l’expression. Donner du sens, ce n’est pas forcément « faire en sorte de faire accepter les directives », mais plutôt « faire en sorte de faire comprendre les directives pour les faire accepter et au besoin en faire prendre acte, selon les attentes de chacun. Quoi de mieux que la philosophie pour accompagner vos projets en interrogeant le vocabulaire de votre culture d’entreprise et pour prévenir les risques de conflit social et de stress professionnel ?

Nelly Margotton

Découvrez notre blog consacré à la philosophie pour l’entreprise : l’Entreprosophe!

La question semble toujours moins importante lorsque l’entreprise est prospère on évoquera  la finesse de la stratégie et la qualité du management, les idées visionnaires, tout dépend du contexte…   Avec éventuellement de la reconnaissance, on remerciera l’implication des membres des équipes et l’apport particulier des uns et/ou des autres pour telle ou telle tactique, idée, qui aura fait avancer la stratégie…

Ca se complique en cas de défaillance, et on cherche le ou les coupables qui auraient fauté, conduisant aussi bien l’organisation que ses membres à leur perte … et on déplore là une mauvaise stratégie, une folie des  grandeurs, etc. Et on entend « tous les mêmes, des pourris qui ne pensent qu’à leurs profits »… etc

La stratégie reste du pilotage : projets, plans d’actions… Le dirigeant s’attache là à maîtriser les expertises et exerce une logique de contrôle et de gestion. C’est bien le rôle d’un meneur de projets, de celui qui doit permettre à l’ambition de l’entreprise  de se réaliser. Le chef d’entreprise est celui qui endosse le costume du pilote. Au service de l’avenir, il mettra tout en œuvre, matériellement et humainement pour transformer le présent. Produire un nouveau modèle automobile et le commercialiser à travers le monde, gérer des expéditions de produits manufacturés, … autant d’exemples qui sollicitent un sens fort de la compréhension de son environnement interne, mais aussi des  contraintes et opportunités qui viennent de l’extérieur, qu’elles soient climatiques, juridiques, économiques, sociales…. Et c’est lui qui sera garant de la bonne santé de son entreprise comme de celle… de ses salariés, on l’oublie souvent (…) Il devra aussi bien « gérer » les projets que veiller au management des hommes. Idéalement.

Mais qui développe cette ambition de l’entreprise ? Qui est le premier à avoir eu une vision, à s’être senti pousser des ailes à l’évocation de l’accomplissement d’un rêve ou tout simplement d’une réponse à un besoin détecté auprès de son entourage (proches, clients, enfants, autre pays…) ? Qui est celui qui a eu le courage et l’audace de transformer l’idée en impulsion, puis en projet, et de créer la structure pour la mettre en œuvre ? C’est bien lui (ou elle bien sûr) l’entrepreneur(e)… Celui ou celle qui ne se contente pas d’examiner son environnement et de l’écouter, mais plutôt celui/celle qui en a pleinement conscience, qui se laisse porter par les opportunités offertes,  pour aller en cueillir une, la transformer en chance  et  proposer sa propre réponse…  Il est moins dans la logique du contrôle et du pilotage que dans une logique d’accompagnement de l’idée, ce qui engendre aussi un rapport moins froid (et peut-être moins objectif?) de l’accompagnement des hommes, qu’il manage de manière plus affective (dans l’amitié comme dans l’impatience et ses éventuelles dérives) ; par opposition au chef d’entreprise, il est donc davantage tourné vers le développement et l’innovation que vers l’expertise. Il prend des risques, mais c’est lui qui investit (tout ou partie) du capital de départ et qui garantit le retour sur investissement (financier ou force de travail)

Par extension, les entrepreneurs d’aujourd’hui ne sont par ailleurs pas seulement ceux qui créent leur structure dans le bâtiment, dans l’ouvrage d’art, dans le service informatique, etc… mais aussi tous ceux qui, à l’intérieur de l’entreprise, réalisent que seul cet état d’esprit de preneur de risques et de porteur d’idées conduira les hommes vers de nouveaux modèles d’organisation et de réalisation de soi. Ils ont cette faculté de donner du sens à toute action porteuse d’avenir dans l’entreprise. (Les « entrepreneurs internes » ne portent pour autant pas le même poids en terme de responsabilité, peut-être que cela mériterait un nouveau mot).

Ainsi, à l’origine des produits de l’entreprise se côtoient chefs d’entreprise/managers et entrepreneur(e)s (créateurs/trices -repreneurs(euses) d’entreprise ou créateurs/trices de projets en interne). On les confond souvent, ce qui crée des malentendus et des conflits sur la manière d’accompagner à la fois les projets et les hommes. Le/la chef d’entreprise et l’entrepreneur(e) ont beaucoup à apprendre l’un de l’autre pour à la fois garantir une vision globale de laquelle découle la stratégie, et en même temps les réflexes d’accompagnement d’une vision et d’une ambition pour maintenir la dynamique créative de départ…

Sénèque disait : « Celui qui ne sait vers quel port il se dirige, ne trouve jamais de vent favorable » : si celui qui dirige est le chef d’entreprise, le vent favorable est l’entrepreneur. Souvent les deux ne font qu’un par la force des circonstances : si  l’entrepreneur a aussi la charge de gérer son entreprise, c’est là que le navire tangue, car le « vent » souffle sur le gouvernail et donc ne le tient pas fermement, et ce sont les équipages qui s’efforcent de rétablir l’équilibre, en ramant vers le port, poussés par un vent favorable certes, mais pas toujours assez puissant pour faire avancer tout le bateau… Ceux qui y parviennent ont d’autant plus de mérite.

Le management est complexe et doit tenir compte aussi bien du rôle réel de la personne qui manage (chef d’entreprise, entrepreneur, les deux) que des personnes managées (équipages ou galériens…). Et les formations en management qui tiennent compte de ce constat sont rares… et indispensables. Les mots et leur définition, c’est aussi la base du cahier des charges d’une formation..

(A retrouver  sur un de nos blogs : www.lentreprosophe.com)

Besoin de documentation sur un client, un fournisseur ? Direction leur site internet.
Recrutement d’un nouveau collaborateur ? Réseaux sociaux, job boards, …
Déclarations sociales ? Sites gouvernementaux
Opération bancaire ? Télépaiements, télévirements, …
Etc. etc. etc.…
(mais aussi : Un match à suivre discrètement en pleine coupe du monde ? Twitter, mais c’est moins politiquement correct !)

On peut même parfois connaître la stratégie de sa propre entreprise plus rapidement par internet que par ses managers ou par sa direction (mais c’est un autre débat !)

Bref, la Génération Y n’est pas la seule à s’imposer en entreprise, la « génération » des appareils numériques nous propose aussi ses « compétences » et son sens du service ! Ce nouveau collègue a la tête bien pleine : grâce aux modules de recherche, l’accès au savoir (ou prétendu tel) est quasi immédiat… Une tête bien pleine doublée d’un grand sens du service : on sollicite son aide, il répond. Ses détracteurs déplorent cependant sa tendance à prendre trop de place au détriment de la concentration de certains, davantage sollicités par les liens hypertextes, les conduisant vers de nouvelles rencontres de tout type d’offres ou de discussions, que par les objectifs de l’entreprise. Ils dénoncent aussi la destruction d’emplois remplacés par des guichets automatiques version numérique. Et surtout, ils redoutent que cette tête bien pleine que renferment nos objets numériques détruisent le peu de têtes bien faites qui pourraient s’efforcer de travailler leur mémoire, leur implication, leur réactivité et bien entendu leur « productivité » au nom d’une « compétitivité » dont on va peu à peu oublier le sens tellement le mot est actuellement employé pour « vendre » des décisions… !

Le « c’était mieux avant » poursuit son chemin, inébranlable, à travers les successions de générations…

Internet rendrait bête et ramollirait le cerveau. Les mêmes personnes qui prétendent cela n’ont aucune gêne à passer des heures devant la télévision en rentrant du travail, passivement installés devant des programmes destinés à occuper la disponibilité de leur cerveau entre deux publicités vantant les mérites … d’appareils numériques. Ils marqueront leur différence en insistant sur le fait que l’écran tv n’a pas encore investi le lieu de travail et qu’ils restent pleinement concentrés sur leur mission pendant leurs heures de présence, contrairement aux surfeurs éternels des sites et des réseaux sociaux dont il faudrait bloquer l’accès à certaines heures. Dans quelques entreprises, il est désormais impossible de se connecter sur Facebook à travers les ordinateurs, ce qui est devenu inutile puisque les smartphones personnels toujours présents dans les mains des « accros » permettent d’y accéder…

Est-il vrai qu’internet coupe la concentration et détruit les capacités de réfléchir de manière indépendante et ouverte, tout cela au détriment de sa mission professionnelle ?

Nous serions tentés de répondre oui si la mission professionnelle consiste à conduire un véhicule ou toute autre machine, pour des raisons de sécurité évidentes, chaque chose en son temps. Mais pour les salariés occupant un poste derrière un bureau ? L’accès à des réponses en temps réel offre-t-il une solution pour nous faire avancer plus vite et mieux, et par ricochet pour accompagner les objectifs de l’entreprise ? Ou alors cet accès remplace-t-il notre faculté à trouver les réponses nous-mêmes qui prendrions certes plus de temps, mais à travers la réflexion et l’examen des questions, ainsi que la sollicitation des collègues d’en face et d’à côté, nous serions encouragés par la progression de notre pensée à faire émerger de nouvelles idées, innover, stimulés grâce à la confrontation des points de vue.

La réponse se trouve certainement entre les deux. Dans une société où la vitesse est valorisée au nom de cette fameuse compétitivité, il y a bien longtemps qu’on a peur de perdre son temps en pensant, en réfléchissant. D’un côté, internet et l’informatique nous facilitent grandement la vie, comme l’affirme Michel Serres dans son dernier essai, que je vous recommande vivement, Petite Poucette : « De notre tête osseuse et neuronale, notre tête intelligente sortit. Entre nos mains, la boîte ordinateur contient et fait fonctionner ce que nous appelions jadis nos facultés : une mémoire plus puissance mille fois que la nôtre ; une imagination garnie d’icônes par millions ; une raison aussi, puisque autant de logiciels peuvent résoudre cent problèmes que nous n’eussions pas résolus seuls. Notre tête est jetée devant nous, en cette boîte cognitive objectivée… Voici le savoir jeté là, objectif, collecté, collectif, connecté ».
D’un autre côté on peut estimer que nous sommes trop dépendants de nos appareils et que nous privilégions les réponses toutes faites au détriment des réponses adaptées, car de lien en lien et de site en site, l’offre est trop immense. Les experts en psychologie cognitive affirment même que nous ne retenons pas ou très peu ce que nous découvrons sur le net, sauf s’il s’agit de connaissances que nous possédons déjà et que nous complétons par le biais de ces trouvailles hypertextes. L’attrait pour ce qui est nouveau (dit Nicholas Carr, Philosophie Magazine sept. 2012) prend le pas sur l’assimilation. Il n’y a donc pas de capitalisation de ces savoirs pour les prochaines sollicitations, qui provoqueront de nouvelles recherches sur internet. Par conséquent, à terme, cela reste-t-il du gain de temps ? A l’heure où l’entreprise s’interroge sur la transmission et l’héritage des connaissances (et pas seulement des compétences !), il serait alors de bon ton de tout sauvegarder par le biais informatique, et surtout de bien classer pour pouvoir transmettre à toute nouvelle personne… La mémoire des entreprises se matérialiserait donc chez notre collègue digital à la tête bien pleine, qui deviendrait ainsi par nos soins une tête bien faite aussi !

Nous pourrions conclure de manière optimiste qu’il est possible d’envisager que notre recours très intense aux nouvelles technologies afin de penser à notre place peut encore être bénéfique à condition de conserver la maîtrise de l’organisation de ces savoirs accumulés pour les rendre accessibles en permanence ; on pourrait même imaginer que cet accès facilité et permanent pourrait permettre la prise de recul et la réflexion sur cette accumulation et d’affirmer avec Michel Serres que « sur une route, comme devant le savoir, il est beaucoup plus stimulant d’être en position de conducteur ». Mais pour piloter, encore faut-il avoir pris des cours de pilotage. Alors à quand des formations de pilotage du numérique en entreprise pour tous les salariés ?

(débat à retrouver sur notre blog : L’entreprosophe)

Didier Pleux vient de publier De l’Adulte toi à l’adulte tyran, dans lequel il dépeint cette population (et celle des enfants-roi en général, devenus adultes) comme un groupe d’individus allergiques à toute autorité, profondément égoïstes, aveuglés par la volonté d’assouvir leur bon plaisir, alors que le « principe de réalité » exige qu’on comprenne son environnement pour accepter que le plaisir personnel n’est pas une motivation collective qui permet de mieux vivre ensemble. Didier Pleux préconise de rééduquer ces adultes qui souffriraient selon lui d’une « carence éducative » qui les conduirait à être totalement incapables de travailler dans le respect d’une stratégie d’entreprise, comme à rendre heureux leur famille et leur entourage, par excès de satisfaction de leurs envies, par défaut de « résistance aux frustrations ». Les managers sont ainsi invités à devenir « conflictuels », c’est-à-dire à accepter le fait qu’une certaine catégorie de la population arrive avec cette mentalité en entreprise, et à adopter un management directif et frustrant de manière à inviter cette jeunesse à se remettre en cause et à accepter les règles de la collectivité afin de faire travailler ensemble toutes les personnes de l’équipe.

Précisons que même si les analyses liées à l’enfant-roi développées par Didier Pleux sont souvent pertinentes pour expliquer certains maux de la société comme le zapping des activités et la consommation à outrance aux dépens d’une vie saine et équilibrée, il est plus difficile de le suivre sur ces préconisations en entreprise (a-t-il d’ailleurs déjà travaillé en entreprise ?). Les règles fondamentales du management, on l’oublie souvent (toujours ?) consistent à faire en sorte de s’adapter aux équipes, et non l’inverse qu’on voit trop souvent, quand le manager exige qu’on accepte son caractère à lui et sa personnalité à lui… (et cela pour  toute génération de manager !). En revanche, l’autoritarisme est souvent ressenti par les adultes comme de l’infantilisation, il est rejeté et conduit souvent à l’inverse de ce qui est attendu et au conflit social, voire au burn-out, aux soupçons vis-à-vis d’un possible harcèlement, parce qu’incompris et inefficace.

Il semblerait qu’on confonde dans cette lecture l’égoïsme des uns avec l’individualisme des autres.

Alors que l’égoïste fait passer ses intérêts propres en priorité, sans égard pour son entourage et son environnement, pouvant même ainsi provoquer malaise et déséquilibre, l’individualiste prône surtout que l’individu est supérieur à toute autre réalité, à savoir le groupe, l’institution, la société. L’individualiste en entreprise va privilégier les intérêts de l’individu, donc du salarié, de l’humain qui n’est pas seulement la personne au travail, mais un être entier qui souhaite équilibrer sa vie privée et sa vie professionnelle. L’individualiste ne privilégie pas sa propre vie de salarié, mais évalue souvent l’évolution de sa structure employeuse à la lumière du bien-être du/des salarié(s). Il demande à son entreprise de reconnaître les contributions de chacun, d’accompagner les évolutions des salariés ambitieux et volontaires, d’encourager les initiatives, de motiver ceux qui sont en peine. Et souvent, on confond ces velléités avec celles du profond égoïste qui ne pense qu’à son propre parcours et ne veut profiter que de ses droits sans accomplir le moindre devoir, qui veut manager et commander sans avoir appris le fonctionnement d’une entreprise et sans respecter lui-même l’organisation.

On développe donc des amalgames, et on confond Génération Y et Adulte-Roi, c’est le propre des concepts fourre-tout qui sont définis davantage par des clichés que par des observations réfléchies.

Les jeunes actifs apparaissent avant tout comme des individualistes, et les adultes rois ne sont pas représentés exclusivement par la Génération Y (par ailleurs, Didier Pleux ne fait pas cette confusion non plus). On ne peut pas démentir l’idée que certains salariés se croient tout permis et méritent un recadrage bien musclé. Mais les jeunes Y individualistes ne sont pas tous des égoïstes. Ce sont d’ailleurs souvent eux qui exigent de leur entreprise qu’elle exerce vers l’extérieur une responsabilité sociétale, ce sont eux qui nous montrent en quoi les préoccupations pour leur environnement préservent les générations futures, ce sont eux qui demandent à leurs élus de les rencontrer pour discuter de ce qui se passe sur le terrain, …

Ils sont devenus individualistes car ils refusent qu’on sacrifie ses loisirs et son équilibre pour une entité qui n’hésitera pas à les évincer en cas de coup dur, comme ce fut le cas pour leurs parents et aînés, qui ont connu le chômage soudain et la précarité… Ils sont devenus individualistes parce que les critères de recrutement relèvent davantage de la recherche de moutons à cinq pattes formatés et déjà formés plutôt que du pari sur des potentiels et sur des caractères. Ils sont devenus individualistes pour porter la parole d’une génération qui n’est pas prête à tout pour gagner de l’argent, puisque ce système semble avoir implosé en 2008…

On pourra alors répondre : « pourquoi cet individualiste déserte-t-il alors le syndicalisme s’il est autant intéressé par les conditions de travail et d’épanouissement des individus, plus que par le développement de la rentabilité de son entreprise ? ». En effet, le syndicalisme se définit par essence comme un lieu privilégié pour défendre de manière organisée et concertée l’intérêt des individus au  travail ! Nous pourrions répondre : la vision que l’individualiste a aujourd’hui des structures politiques, qu’il s’agisse des partis ou des groupements de salariés, s’apparente à tout ce qu’on peut reprocher souvent à une structure pyramidale dans laquelle règne une organisation souvent très rigide et soumise aux réseaux d’influence interne et externe, qui font qu’on se préoccupera avant de tout de l’audience et des prochaines échéances électorales, au détriment de l’intérêt réel des individus. A tort ou à raison. Mais les guerres de chapelles sont abondantes quand il s’agit de gagner des voix. Ces jeunes individualistes ont l’impression que certaines organisations se représentent avant tout elles-mêmes plutôt que les salariés. Mais au moment des plans sociaux et restructurations, les solidarités semblent se reconstruire, quand les concertations sont intersyndicales, inter-partisanes. Le jeune individualiste ne veut pas « perdre » son énergie en-dehors de ces mouvements solidaires, même si la construction de l’avenir d’une organisation dépend aussi traditionnellement des autres moments, des constructions de projets et de programmes électoraux.

Cette génération Y, si elle est vraiment individualiste, nous interroge donc sur notre responsabilité et le sens que nous portons à l’action. Fuyons toujours et encore les modes d’emploi en management comme s’il n’y avait qu’une seule et bonne manière de commander par rapport à des groupes d’individus. Le management doit lui aussi s’individualiser en fonction des personnes, afin d’en tirer le meilleur, dans le respect des objectifs et de l’ambition d’une entreprise, si tant est que ces objectifs et ambition existent et soient connus. Nous y reviendrons prochainement.

Quant aux égoïstes tortionnaires, nous ne renions pas leur existence, mais nous les voyons dans toutes les générations… Cela semble plutôt symptomatique d’une époque qui nous a fait croire qu’il fallait acheter et posséder pour être heureux, qu’il valait mieux s’indigner qu’agir. Les jeunes égoïstes sont plus visibles que leurs aînés parce qu’ils font plus de bruit… Fougue de la jeunesse. Mais ils ne représentent absolument pas la génération Y ! C’est notre conviction!

Cet article est tiré de notre blog L’entreprosophe!