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  • nellymargotton

Intelligence managériale : quésaco ?

Si l'on forme beaucoup aux "techniques managériales", à la "gestion de projet", au "pilotage de transformation", on évoque moins souvent l'Intelligence Managériale qui suppose du temps pour "penser" ses pratiques. La philosophie pratique est entrée depuis quelques années dans l'entreprise et se fraie un chemin dans une démarche qui consiste à répondre à la "quête" de sens... demande spirituelle qui suppose du temps pour penser, réfléchir. Comment ces pratiques peuvent-elles permettre de développer son intelligence managériale ? S'agit-il d'une pratique purement cérébrale ? Y a-t-il une place pour.... la main ?



Etymologiquement, on peut retrouver "manus" (qui désigne la main en latin) dans le mot management

Prendre du temps pour penser en entreprise ?

Il n’est pas toujours simple d’organiser de réels moments de réflexion en entreprise…  Osez-vous prendre du temps individuellement pour penser sans redouter qu’on vous soupçonne  d’être en train de fainéanter ? Les brainstormings ou les workshops collectifs de votre entreprise sont-ils des réels moments de réflexion partagée, de dialogue qui vont nourrir les projets ?


Ceux qui invitent des praticiens en philosophie pour accompagner ces réflexions recherchent de  la méthode, de la rigueur, du réel dialogue.

Il ne s’agit pas seulement de proposer ou « produire » des idées, assemblées sur des post-its, des boites à idées ou d’autres supports, qui permettent la plupart du temps de « favoriser les échanges » mais pas nécessairement d’approfondir les réflexions et tombent aux oubliettes une fois que le quotidien nous accapare, agrémenté d’urgences et de projets prioritaires.


Penser avec un consultant philosophe, c’est ouvrir de nouvelles voies, c’est interroger les mots que l’on utilise, c’est questionner les croyances véhiculées dans nos propos, nos actes, notre culture d’entreprise, dans nos valeurs, dans notre communication. Penser, c’est aussi s’inspirer de penseurs qui se sont déjà posé des questions avant nous et ont apporté un éclairage qui peut venir nourrir notre questionnement et nos idées. Penser, c’est donner de la valeur et du sens à nos idées et à celles des autres, c’est exercer son sens critique, gagner en lucidité. Penser, c’est aussi accompagner son intelligence de situation, et c’est bien utile aujourd’hui dans un contexte où le management fait naître de nouvelles attentes, très fortes… .et se trouve bousculé par une réalité qui l’oblige à être inventif, endurant, déterminé, courageux et aussi très attentif à la qualité des relations humaines.


De plus, l’entreprise est un lieu de vie et de transformation, ce qui en fait un terrain d’investigation et de réflexion passionnant pour la philosophie qui s’intéresse aux relations humaines, au travail, à l’éthique, aux rapports sociaux, à l’action. Il s’agit aussi de répondre à l’invitation de Hannah Arendt, et de "penser ce que nous faisons", en l’occurrence penser ce que nous faisons quand nous sommes au travail…



Dans quelle mesure est-il légitime d’évoquer l’intelligence managériale ?

Si l’on tente de décrire la réalité de l’entreprise actuellement, et si j’en crois mes clients et mes interlocuteurs, on constate que la période est assez difficile en ce moment, et les différentes crises que nous traversons - après le Covid et en lien avec la situation géopolitique et les différents conflits sociaux - nous a rendus tous plus sensibles à l’incertitude.


Les difficultés les plus prégnantes concernent :

  • Le recrutement : on manque de candidats… Pour autant, manque-t-on vraiment de profils intéressants dans tous les domaines ? Savons-nous parler aux candidats qui sont sans doute sensibles à nos manières de communiquer, mais pas dupes face à certains excès de promesses ou face à un manque de clarté sur la mission proposée ? Si l’on manque aussi de personnes qualifiées dans certains métiers, savons-nous quels sont les aspects qui n’intéressent pas de potentiels apprentis ?

 

  • L’engagement et la motivation ont une influence directe sur la fidélisation et donc le turn-over. On a souvent l’impression de faire beaucoup d’efforts pour donner un cadre de travail agréable et flexible à nos salariés (horaires souples, télétravail, ...), et pourtant ils n’hésitent plus à partir, soit pour d’autres entreprises, soit pour changer de vie, se reconvertir, prendre une pause… Cela laisse de nombreux dirigeants démunis. Mais peut-on vraiment comparer l’engagement et la motivation ? Et si ces deux notions ne sont pas identiques, qu’est-ce que leur distinction peut nous permettre de mieux comprendre pour mieux manager ? (j’ai tenté de traiter ce sujet ici )

 

  • Ce désengagement et cette motivation semblent souvent liés à un manque de confiance vis-à-vis du projet de l’entreprise et vis-à-vis du management, et en réponse, on tente de proposer davantage de transparence à nos collaborateurs pour les rassurer. La confiance peut-elle se décréter ? Sur quoi repose-t-elle ? Si la transparence suppose des preuves, on peut aussi avouer que la confiance est un pari qui, au contraire, laisse de la place à l’initiative et la liberté, ce qui suppose donc des expérimentations qui s’affranchissent de toute forme de preuves de bonne foi….. Si la transparence et la confiance sont souvent en contradiction, pourquoi les associer et penser que l’une nourrit l’autre ?

 

 

  • Ce qu’on appelle le dialogue intergénérationnel : on attribue souvent des traits de caractère et des habitudes culturelles à des personnes nées à telle ou telle période, et on donne aussi des noms à ces générations (X, Y, Z, Alpha, …) : peut-on vraiment envisager la diversité des rapports au travail à l’aide de ces seuls outils ?

 

  • On parle de souffrance au travail et de risques psychosociaux depuis de nombreuses années et on constate une recrudescence des arrêts de travail, de burn-out, d’avis d’inaptitude, de ce qu’on nomme la « perte de sens ». On met en place des enquêtes QVCT (Qualité de vie et conditions de travail), on tente d’améliorer les conditions de travail….  Mais ces difficultés ne sont-elles qu’à traiter sous l’angle de la santé et de la psychologie ? Si le travail semble engendrer des souffrances, pourquoi se concentre-t-on surtout sur les conditions de travail et moins sur le travail en lui-même, son contenu, les savoir-faire mobilisés et les situations de conflit qu’ils peuvent provoquer quand des situations inattendues surviennent et qui nécessitent des réponses et adaptations nouvelles et rapides ? On évoque aussi la bienveillance pour éviter de provoquer des conflits. Mais les bonnes intentions suffisent-elles à provoquer des réponses pertinentes ? Et les conflits sont-ils nécessairement porteurs d’échecs ?

 

 

  • D’autres chantiers sont évidemment en cours dans les entreprises, en lien avec les préoccupations pour le climat et pour la protection des espèces, la mixité notamment dans les plus hautes fonctions, la RSE, l’entreprise à mission, l’éducation, les différentes formes de fondamentalisme, l’inclusion de toutes formes de handicap et toutes les revendications nouvelles en lien avec l’évolution de notre société.

 

La philosophie va vous permettre d’interroger différemment les difficultés…. Ne dit-on pas qu’une réponse est tributaire de la question… Si la réponse ne paraît pas bonne, pourrions-nous aller consulter les questions initiales auxquelles la réponse est censée apporter une solution ? Ces questions sont-elles par ailleurs existantes ? (je constate qu'on lance parfois des audits et enquêtes ou formations sans avoir pris le temps de questionner la situation). Et si ces questions existent, sont-elles pertinentes ? Suffisamment claires ? Ont-elles des présupposés qu’il s’agirait d’interroger ? Par exemple, les questions liées au management intergénérationnel comporte plusieurs présupposés, notamment celui de l’existence réelle de générations distinctes et répertoriées dans notre organisation : cela nous invite à redéfinir ce qu’on entend par génération, et cette définition ne se fonde pas que sur des années de naissances… mais sur des communautés d’expériences qui sont vécues par les uns et les autres avec des nuances qui peuvent aussi avoir leur importance…C'est aussi cela problématiser : envisager quels sont les réels problèmes qui nécessitent une action.

Renforcer l’intelligence managériale en entreprise, c’est donc cela, apprendre à se poser les bonnes questions. Mais ce n’est pas tout….

 

Que fabrique-t-on quand on manage ?

Dans l’Antiquité, Anaxagore, a déclaré : « L’homme est intelligent parce qu’il a une main ».  Comment envisager cette citation dans le contexte de l’entreprise ?

L’homme est le seul être vivant qui possède vraiment une main, avec la particularité du pouce opposable. Les autres animaux, même les plus proches de notre espèce, n’ont pas de main à proprement parler…. La main fait notre spécificité… et pourquoi pas notre force ?

L’étymologie est souvent bien utile pour s’interroger sur le sens des mots, même si elle ne dit pas tout. Il existe plusieurs théories sur l’origine du mot « management » et l’une peut nous intéresser plus directement parce qu’elle relie justement management à « manus » qui signifie la main en latin. Je me réfère ici à certains philosophes, dont Baptiste Rappin, chercheur en philosophie. Management viendrait du verbe italien maneggiare qui signifie manier et qui a donné le terme « mando » qui signifie "confier une tâche à quelqu’un", "donner mandat" (on repère dans « mandat » le radical « manus » également). Ainsi, le mot aurait émigré sur le continent américain (pour désigner le maniement des hommes) puis est revenu chez nous sous sa forme « management » qui ne semble pas avoir d’équivalent dans le vocabulaire français.


Cette racine « manus » (main) se retrouve également dans les mots « manufacture », dans « émancipation », et aussi dans « manipulation », « manœuvre », etc…. Cette idée de présence de la main fait référence à la fabrication….en tout cas davantage à l’homo faber qu’à l’animal laborans pour faire un clin d’œil aux lecteurs d’Hannah Arendt.


Laissons parler cette étymologie pour l’appliquer à l’intelligence managériale : que fabrique-t-on finalement lorsqu’on manage ? Fabriquer renvoie à l’œuvre, à du concret, du durable, du tangible, à de l’action aussi. (par ailleurs, le mot action peut se traduire en allemand par HANDlung ; on y voit le radical « Hand » qui signifie « main » également).

De nombreux penseurs nous ont d’ailleurs rendus très attentifs au savoir de la main… à la question de l’adresse, de la dextérité, à la justesse. Heidegger et surtout plus près de nous le sociologue Richard Senett, lui-même violoncelliste qui a fait de nombreux liens entre musique et travail, qui a écrit notamment Ce que sait la main, et le philosophe Matthew Crawford, également mécanicien moto qui revalorise dans ses différents ouvrages l’intelligence présente dans le travail manuel (cf Eloge du Carburateur et Contact, notamment).


Qu’est-ce que cette référence à la main peut donc nous dire si l’on sait que le management ne suppose pas d’activité manuelle même si on parle de « dextérité », de « prendre les choses en main », de « manier » le langage, si on est « mandaté » pour certaines missions,… ? Elle peut nous questionner sur la réalité concrète du management. On caricature parfois en assimilant le travail RH et le travail managérial à des suivis d’indicateurs… donc à un travail des yeux plus que des mains, dans la mesure où cette main du marché est même envisagée comme invisible !


Ce que j’essaie en tout cas de proposer comme réflexion aux managers et RH avec lesquels je travaille, c’est effectivement de réfléchir à ce qu’on fabrique concrètement lorsqu’on manage… et à partir de quels matériaux on le fabrique. Ces matériaux désignent la réalité, et cette réalité est perçue différemment selon la place qu’on occupe, selon l’expérience, la sensibilité, l’état émotionnel, la culture générale.  Cette réalité est en tout cas bien ce à quoi on se frotte quand on a des responsabilités en entreprise, elle est à la fois externe (le marché, l’environnement, la législation, la démographie, la technologie, la situation sanitaire) et interne (les membres des équipes, les équipements, les produits, les services, les textes, les contrats). Comme un fabriquant qui choisit et sélectionne les matières premières qui vont lui être utiles, le manager s’intéresse aussi à cette matière que sont les réalités interne et externe. Comme le fabricant analyse les origines des pannes quand il faut réparer les malfaçons, le manager s’interroge sur l’origine des difficultés qui surviennent par rapport à ce qui était prévu, et l’on sait qu’il y a parfois des vices cachés et que le temps d’investigation est long pour déterminer ce qui coince dans les rouages : il va falloir se poser les bonnes questions… Pour continuer de filer la métaphore, il peut y avoir une fuite, des cassures, des liens brisés, etc…Bref, le diagnostic prend parfois plus de temps que la réparation. Et c’est là qu’intervient l’intelligence, qui désigne aussi étymologiquement la capacité de faire des liens !

 

Apprendre à lire entre les lignes

Mais je ne veux pas laisser croire avec cette métaphore sur la fabrication que le management serait affaire de pure mécanique, bien au contraire. L’entreprise est une organisation vivante… et donc la part de l’imprévisible et du non mécanique est très forte. Quoi de plus imprévisible que l’homme ou que le vivant en général ? Il y a souvent des manuels pour fabriquer et des stratégies de création d’entreprise, mais pour dépanner, et c’est plus compliqué quand la panne est inédite… et nécessite toute la dextérité et l’inventivité du dépanneur. La situation est singulière…. Et nécessite qu’on sache lire entre les lignes… c’est aussi d’ailleurs une autre manière d’envisager l’étymologie d’intelligence : inter legere… Legere veut dire lire et a donné lecture. On retrouve dans intellect et intellectuel cette même racine que la lecture…. Apprenons donc à lire entre les lignes grâce à la philosophie.


Petit aparté : Je voudrais aussi attirer votre attention sur une nouvelle approche de travail collectif plébiscitée par de nombreuses structures : il s’agit de la coopération. Justement, si on s’amuse aussi à décomposer ce mot et à en chercher l’origine, on constate que le radical est « operari » qui désignait le fait de travailler avec ses mains… La coopération, que l’on confond à tort avec la collaboration, désigne la capacité à œuvrer ensemble, à créer une œuvre collective, et donc à travailler ensemble de la conception à la réalisation en prenant soin de définir ensemble la finalité. La collaboration désigne le travail commun ‘cum labore », et ne suppose pas une création commune, simplement une réalisation commune qui ne fixe pas elle-même sa finalité qui a été proposée par d’autres.


Second aparté : on lit partout qu’il faut « donner du sens au travail » quand on est manager et RH… Je ne sais pas si ce sont bien leurs rôles de donner du sens, cela reste aussi à questionner. Mais dans le mot « sens », on a aussi une ambiguïté singulière qui nous invite à envisager plusieurs significations à cette expression. Le sens peut se définir à la fois comme signification et comme direction, mais il évoque aussi nos sens et donc notre perception, le toucher via la main en fait partie. Quand je parle de nos 5 sens ou de sensibilité, je ne pense pas seulement aux émotions mais aussi à l’intuition que les philosophes comme Bergson ont beaucoup étudiée et qui est très utile au management.


Donc concrètement, les managers qui veulent envisager leurs sujets de préoccupation sous l’angle de l’intelligence managériale telle qu’elle a été présentée là sont invités à se demander à la fois la finalité de ce qu’ils souhaitent fabriquer mais aussi à interroger les causes des pannes constatées dans le recrutement, l’accompagnement, le turn-over, la démotivation, les souffrances, les risques psychosociaux, etc. La matière de cette réflexion n’est pas seulement présente dans l’entreprise… car cette matière, notamment les humains, ne sont pas que dans l’entreprise, ils y entrent et sortent tous les jours et sont donc aussi influencés par d’autres éléments extérieurs. De plus, et cela chaque interlocuteur me le dit lors de la première rencontre, «  vous savez chez nous c’est spécifique »… Donc si chaque situation est spécifique, pour ne pas dire inédite, il est aussi judicieux de ne pas rechercher des réponses toutes faites… certaines méthodes de management ont bien sûr fait leurs preuves, comme les outils d’un ouvrier vont être plus ou moins adaptés aux travaux prévus, mais ils nécessitent d’avoir bien identifié ce qu’il est le plus judicieux de faire… C’est là aussi qu’on sollicite l’interdisciplinarité : pensons ce qui se passe en convoquant d’autres disciplines, comme sait si bien le faire la philosophie qui convoque à la fois les sciences, la technique, l’histoire, le droit, etc, pour les faire dialoguer et aussi pour faire dialoguer les gens comme le faisait Socrate sur l’Agora.

 

Quel type de prestations de la part d’un intervenant en philosophie pratique ?

Même si j’ai essayé de vous montrer la dynamique très concrète de l’intelligence managériale qui nous fait naviguer de la main aux interrogations, vous vous demandez encore sûrement comment cela s’organise dans l’entreprise. Voici plusieurs exemples de prestations possibles.


  • Les conférences : ce sont les prestations les plus connues de la part des philosophes qui viennent apporter un éclairage sur un sujet de préoccupation du moment. Nous vous invitons à la réflexion et convoquons des auteurs pour montrer à quel points les questions que nous nous posons en entreprise ont souvent un caractère universel et ont déjà fait l’objet de réponses.

Mais les conférences ne représentent qu’une partie du travail philosophique possible. En philosophie pratique, nous avons à cœur d’entrer sur le terrain, , d’entrer en dialogue avec l’ensemble des salariés et de réfléchir avec vous tous à la manière dont votre entreprise vit (car c’est une organisation vivante avec ses propres règles, sa culture, et ses maladies parfois). La philosophie « de terrain » se caractérise par :


  • Les séminaires : d’une ou deux journées, pour travailler justement l’intelligence managériale. Ils se décomposent en plusieurs temps et font aussi intervenir… l’intelligence de la main. Je démarre en général avec des activités artistiques, celles que j’affectionne particulièrement sont les ateliers d’écriture (on écrit des « manuscrits » ce qui évoque encore « manus » et la main), qui mobilisent autant les lecteurs que les non-lecteurs, les personnes à l’aise avec l’écriture que les plus éloignés de cette pratique, puisqu’il s’agit de travaux de groupe. Chacun est invité à créer ce qui va lui permettre d’entrer progressivement dans le sujet choisi pour le séminaire (par exemple l’engagement), et de le considérer sous des angles qui auraient été sans doute occultés si on avait travaillé directement sous forme rationnelle. Ensuite on met en place des moments de discussion sous différentes formes, des moments de marche en binômes ou trinômes avec quelques consignes car on sait qu’on peut aussi très bien réfléchir en marchant…. (lire à ce sujet Je marche donc je pense de RP Droit et Y Agid). On travaille ensuite plus longuement sur la capacité de se questionner et de formuler des questions claires qui ouvrent la réflexion… Et évidemment on envisage ensemble différentes hypothèses de réponses. Ces journées sont souvent très éclairantes et ouvrent la voie à de nombreuses préconisations, et parfois à des nouvelles questions sur lesquelles il pourrait être tout à fait pertinent de se pencher.

 

  • Les ateliers de discussions : l’atelier philo peut être proposé aussi aux équipes et permettre sur une durée de deux heures environ, de se questionner sur un sujet de préoccupation du moment. Par exemple, dans une structure alsacienne très active de l’ESS, nous avons travaillé deux heures sur la question « Peut-on remplir tous ses objectifs sans renier ses propres convictions ? » . On me le demande aussi souvent sous la forme de WEBINAIRES, et plus particulièrement sur la question du courage managérial et de sens du travail. Ce n’est pas un débat mais une discussion à visée philosophique où la discussion progresse en fonction des propos tenus par les uns et les autres qui vont être reformulés, interrogés, argumentés, contre-argumentés… Cela permet d’envisager différentes manières de concevoir un problème managérial et d’y répondre.

 

  • Les consultations individuelles qui peuvent être autant proposées dans un contexte professionnel qu’à des particuliers. Je propose ce type de démarche aux managers qui souhaitent justement interroger leurs pratiques managériales ou souhaitent mieux se connaître justement parce qu’ils sont conscients qu’on est sans doute plus à l’aise dans ses relations quand on a appris à se regarder soi-même avec lucidité ! Il va s’agir, pendant une heure à une heure et demie, d’amener le manager à proposer une question à laquelle il souhaite pouvoir apporter un éclairage nouveau (par exemple sur sa crédibilité, sur sa quête de légitimité, sur son manque d’autorité, sa tendance à la procrastination, ses difficultés à communiquer, etc…..). On va d’abord essayer de bien définir les contours de cette question, examiner des croyances qui peuvent s’affirmer à travers la question, l’inviter à se décentrer pour repérer ce qu’il peut y avoir d’universel ou de commun dans sa question, soulever d’autres difficultés en lien avec celle qui est présentée, des forces aussi, et on va tenter aussi d’apporter des réponses et les confronter à des cas précis. Il est intéressant aussi d’observer les attitudes du manager pendant qu’il est parfois un peu bousculé par le questionnement du consultant philosophe… et les interroger aussi parce qu’elles peuvent apporter un éclairage au questionnement de départ. Cela peut donner lieu à d’autres consultations plus tardivement, mais entre-temps, la personne va réfléchir assez longuement… Des graines ont été semées….

 

D’autres prestations permettent aussi de travailler sur le dialogue en entreprise. Il y a de nombreux cas de figures où l’on communique beaucoup mais on ne sait pas toujours dialoguer, ce qui crée le sentiment chez certains d’un manque de reconnaissance ou chez d’autres de défiance ou de baisse de motivation aussi. Dialoguer est loin d’être simple ni spontané, cela suppose de s’intéresser à la manière dont penser les autres… il s’agit encore de penser, c’est pourquoi la philosophie est d’une grande aide pour accompagner le dialogue social !

 

Vous êtes arrivé jusque là ? Merci ! Êtes-vous prêt à inviter un intervenant en philosophie pratique dans votre entreprise ? Parlons-en !



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